宜家这么牛，为何却在日本印度败北？

1943年创建的瑞典宜家，一开始便以“尽可能多地为顾客提供他们能够负担、设计精良、功能齐全、价格低廉的家居用品”为经营宗旨，使“资源受限的人们可以像富人一样来装饰自己的房子。”

宜家深谙口碑传播之道，并进行看似原始、笨拙，实则高效、完美的运作。也正因此，从一创立开始，宜家采用了一体化的经营模式，并提供广泛、设计精美、简洁美观、低价的产品，而这些产品均由自己设计生产。在此过程中，既体现产品的独特性，也体现创意，更重要的是，可以赢得宜家的目标群定位中产阶级人群的欢迎。对年轻人而言，人人都渴望成为主角和支配者。相对于产品的实用，宜家这种精神力量更具杀伤力。 

宜家的商业模式是完全的自营，商品自采自销，依靠销售的差价来获取收益。通过垂直一体化，宜家掌控了从产品设计、造型、选材、OEM厂商的选择/管理、物流设计、卖场管理的整个流程，并不断致力于每个环节成本的节约和效率的提升，通过为消费者打造超出预期的低价产品而获得强大的品牌优势。自营使得宜家将供应链的核心环节控制在自己手中，在面对电商转型时更为从容。除此之外，这家作风保守的瑞典公司在过去几十年的时间里在各个国家都一直坚持买地自建，这导致宜家的开店速度可能无法与其他的零售巨头相比。但另一方面，这也确保了宜家商业概念和零售理念的完整实现。

但就是这么一家优秀的全球企业，却在日本和印度败给了本地企业。

成立于1967年的宜得利（NITORI）是日本目前第三大最具价值零售商（第一、二分别是7-ELEVEN便利店和优衣库的母公司迅销集团）。

宜得利销售到的商品包括大件家具、灯具、厨房用品、床上用品、小件装饰品等，兼具日式的简洁外形色彩缤纷的北欧风格，被称作“日本的宜家”。但相对宜家，宜得利却是更多日本消费者的选择。据统计，2017年宜得利的产品销量占了日本同业的一半以上，其在日本的销售额是宜家日本的近7倍。

自创立以来，Nitori 通过旗下公司组合 Nitori、Home Logistic、Nitori Furniture、Notori Public、Nitori Facility 形成庞大的自有物流体系和生产网络。

所有产品的开发、制造、生产、输入和配送均由集团全权负责，也就是说，Nitori 在保证品质的同时，将成本降至最低。因为强大的海外采购体系，Nitori 的产品价格是日本本土其他同类型产品的 1/3～1/2。Nitori 的海外产品约占 80%，其中 60%源自中国，其他还来自越南、印度、马来西亚等东南亚国家，公司目前在印尼和越南设有工厂。

Nitori 在日本有 430家门店，其中 80%位于郊区，数量远超宜家。

反观宜家，在印度首先就要重建自身的角色。宜家在印度的优势在于外观和价格，劣势在于自组装模式。

即使是在最为“国际化”的一群印度消费者中，仍然很少有人能接受大量购买组装家具，而宜家一直以自组装模式作为中心。宜家或许意识到印度的特殊国情可能带来的的挑战，因此收购了印度的零工经济平台UrbanClap，向不习惯于自行组装的消费者提供组装服务。不仅如此，宜家印度还在内部组建了“组装队”。这不是宜家第一次改变，在此之前它已经在中国和英国提供组装服务。

宜家在印度开出第一家门店后，戈德瑞吉内饰就立刻打出了一张王牌：免费配送。

2018年9月21日，戈德瑞吉内饰通过推特宣布：“我们为所有商品提供免费配送服务，无论它大小如何。这是戈德瑞吉内饰成长为最受印度消费者欢迎的品牌的原因之一。我们知道印度消费者需要什么。”这条推特的配图选择了黄蓝两色，内容直指宜家。

印度的物流体系并不成熟，因此物流所产生的费用一直高企、物流效率也十分低下，这不仅是宜家发掘印度市场的阻碍，也是名创优品等外来企业必须直面的难题。而戈德瑞吉内饰在印度家居行业有着80年的经验，所积累的资源非外来企业可比。

强龙难压地头蛇，这个道理放至世界皆准，宜家也不例外！